LOPPUYHTEENVETO

Kurssin alussa asetetut tavoitteet on saavutettu. Luennoilta saatu teoria ja vierailevien tähtien tuoma käytännön kokemus auttoivat ymmärtämään mitä johtaminen ja organisointi on. Monititeteellinen keskustelu ryhmässämme rikastutti oppimistamme.

Kurssi auttoi hahmottamaan, että erilaisia johtamistyylejä on useita ja niitä tarvitaan, koska yksi ei sovi joka tilanteeseen. Täytyy huomioida erilaiset yksilöt ja toimintaympäristöt missä työskennellään. 

Ryhmätyöskentely tuki meidän oppimista ja työskentely yhdessä sujui alusta asti mutkattomasti ja kaikki hoitivat oman osuutensa. Meitä kiinnostaa johtamisen moninaisuus ja haluamme jatkossa opiskella sitä lisää. 

Annika, Miira, Terhi ja Eetu kiittää kurssista!

20.11. LUENTO 8

Innovaatiojohtaminen

Innovaatioprosessi on yksi yrityksen tärkeimmistä tehtävistä. Sitä tulee johtaa ja sen johtaminen kuuluu koko yritykselle. innovaatiojohtamisessa tulee tunnistaa pienten parannusten tie, radikaalien innovaatioiden ja palveluinnovaatioiden erityispiirteet sekä avoimen innovaation erilaisten ilmenemismuotojen tuomat mahdollisuudet. innovaatiojohtamista voidaankin verrata tuotekehitykseen, ilman uusia innovaatioita ei yritys pysty kehittymään. kovassa kilpailussa on tärkeää pystyä uudistumaan eikä pelkäämään muutosta.

 Innovaatiojohtaminen ei ole ainoastaan ideasta innovaatioksi-prosessinjohtamista. Se käsitää mm. ihmisten-, resurssien-, rahoituksen-, verkoston- sekä strategian johtamista. Innovaatio johtaminen ei siis tarkoita pelkästään palvelun tai tuotteen kehityksen johtamista vaan koskee käytännössä koko yrityksen toiminnan johtamista. Mielestäni innovaatiojohtaminen kiteytyy hyvin sanontaan ”kuinka tämän voisi tehdä paremmin?”.  Innovaatiojohtamisella voidaan saada yritys toimimaan tehokkaammin ja tuottoisammin.

Innovaatiojohtaminen on muutoksen johtamista. Luennolla muutos jaoteltiin sen perusteella minkälaisia muutoksen kohde ja luonne ovat. Onko kohde yksi vai useita toimijoita ja onko muutoksen luonne ennalta määrätty vai ei. Muutostyypeistä luennolla esiteltiin mm. suunniteltu ja prosessuaalinen muutos. Suunniteltu muutos teoriana on mielestäni varsin karrikoitu. Sen mukaan muutos voidaan suunnitella ja toteuttaa rationaalisella tavalla, muutos on ulkoisten tekijöiden aikaan saamaa ja täytyy sopeutua ja selviytyä. En usko että tällainen ajattelu tapa toimii täysin, koska muutos ei lähes koskaan tapahdu ennustetusti. Mielestäni hyvin konservatiivinen lähestymistapa suhtautua muutokseen. Prosessuaalisen muutoksen teorian mukaan taas muutos on multilineaarinen ja muuttuva, suunta ei välttämättä ole määränpää. Muutos sattuu ja se on hyväksyttävä. 

Luennoitsija oli koonnut luennon loppuun listan näkökulmista innovaatiojohtamiseen. Niistä jäi hyvin mieleeni päällimmäisenä näkökulma ongelma- ratkaisu keskeisyyden ajatus. Kuinka ongelmiin ja ajatuksiin suhtaudutaan yhteisössä. Korostetaanko ongelmia vai halutaanko toimintaa kehittää, karrikoidusti: nähdäänkö lasi puoliksi tyhjänä vai puoliksi täynnä. Toki kysymys on yksilön asenteesta, mutta mielestäni on johdon tehtävä ylläpitää positiivista ilmapiiriä jossa ongelmat halutaan ratkaista ja halutaan kehittyä, tästä mielestäni innovaatiojohtamisessa on kyse.

Luennolla oli vierailevana luennoitsijana Talentree konsultointiyrityksestä kertomassa työstään yritysvalmentajana, coachina. Coach eli valmentaja toimii motivoijana ja koittaa saada yrityksen puhaltamaan yhteen hiileen. Hänen mukaansa monissa yrityksissä on johdossa henkilöitä, jotka eivät sovi johtajiksi kyvyiltään tai taidoiltaan. Coachingin avulla nämäkin johtajat voivat saada laajennettua omia näkemyksiään ja näin saada yrityksen toimimaan paremmin ja tehokkaammin.

16.11. LUENTO 7

Kilpailukyky ja globalisaatio

Aluksi luennoilla katsoimme vähän päivän aiheista poiketen videoita erilaisista johtamistyyleistä, joita sitten täytyi arvioida, että onko videoilla näkyvä johtaminen minkätyyppistä johtamista. Johtamistyylejä on tietysti olemassa paljon, koska me kaikki olemme erilaisia ihmisinä. Itse johtamistyyleistä koen parhaimpina demokraattisen/osallistavan, transformationaalisen ja valmentavan johtamistyylin. Mielestäni semmoinen johtamistyyli, että johtaja katsoo työntekijöitään niin sanotusti alaspäin ja pomottaa, ei ole millään tavalla kannattavaa ja se aiheuttaa työtekijöissä sen, että heitä ei luultavasti kiinnosta antaa töissä parastaan. Jos taas huomioidaan kaikkien yksilöllisiä ominaisuuksia ja vahvuuksia ja jaetaan enemmän vastuuta sen mukaan myös työntekijöiden kesken, saa se varmasti työntekijät innostumaan ja tuntemaan itsensä arvokkaaksi kyseisessä työssä ja näin myös suoritukset ja tehokkuus ovat varmasti aivan eriluokkaa. 

Sitten itse luentokerran pääaiheisiin eli globalisaatioon ja kilpailukykyyn. Globalisoituminen on tänä päivänä monien yritysten päämäärä, koska kilpailu on yritysten kesken niin suurta, että täytyy miettiä kuinka pärjätä markkinoilla. Globalisoitumisen avulla yritys voi saada monenlaisia hyötyjä. Globaalisatio tarkoittaa siis liiketoimintaa ilman rajoja, eli oikeastaan koko maailmanlaajuista kauppaa. Se ei ole siis pelkästään vientiä vaikka Suomesta johonkin toiseen maahan. 

Se miksi yritykset haluavat globalisoitua ovat siis sen mukanaan tuomat hyödyt. Ensimmäisenä se, että mitä enemmän kysyntää sitä enemmän tuotetta täytyy tuottaa ja sen myötä tuotteen yksikköhinta laskee. Ja kun yritys on maailmanlaajuinen voidaan tuotetta tuottaa esim. kehitysmaissa, joissa työvoima on paljon halvempaa, kuin vaikka Suomessa ja näin tuotetta voidaan myydä halvemmalla, koska sen tuotantokustannukset ovat paljon pienemmät. Ja jos itse mietin, että ostanko kalliimman tuotteen vain sen takia, että se on Suomessa tuotettu niin en kyllä toimi näin. Ostan sen mikä on halvempi, jos se vastaa Suomalaista tuotetta vaikka olisikin made in China. Niissä maissa ei ole mitään minimipalkkaa, joten työntekijät tekevät työtä todella halvallakin. Ja jos miettii globalisaation hyötyjä muusta kuin itse yrityksien näkökulmasta, niin kyllähän se on positiivista, että näihin kehitysmaihin luodaan näin lisää työpaikkoja. 

Vierailevana tähtenä meillä oli luentojen lopussa Hydroline Oy:n toimitusjohtaja Mikko Laakkonen. Hän luennoi meille muutosjohtamisesta kansainvälistyvässä yrityksessä. Olikin hyvin mielenkiintoista kuunnella sellaisen yrityksen toimitusjohtajaa, joiden tavoitteena on siis kansainvälistyä ja jopa tuplata liikevaihto viiden vuoden tähtäimellä. Siinä on kyllä varmasti johtajalla miettimistä, kuinka saada visiot ja tavoitteet toteutumaan. Hänellä oli mielestäni hyvä dia, jossa sanottiin engalanniksi, että muutos on vaikeaa, mutta se ettei muutu on kuolemaksi. Ei ole varmastikaan helppoa muuttaa yrityksen ja johtamisen toimintatapoja, mutta pelkästään nykyisen maailmantilanteen vuoksi se on pakollista jos meinaa pärjätä. 

13.11. LUENTO 6

Luennon teemana oli byrokratian johtaminen ja luennoimassa meillä oli komisario Jyrki Haapala Itä-Suomen poliisilaitokselta. Byrokratian johtamisessa painottuvat hierarkia, valtasuhteet, säännöt ja kurinpito. Organisaatiomalli on hyvin virallinen ja tarkasti jaoteltu. Byrokratian johtaminen perustuu Weberin ideaalimalliin, joka esiteltiin vuonna 1922. Sen keskeisinä ajatuksina on se, että ihmiset tekevät töitä selkeän ohjeistuksen mukaan, valta perustuu ammattitaitoon ja asemaan eli se ei ole henkilökohtainen ominaisuus, päätökset tehdään sääntöjen mukaan, persoonattomasti, suosimisen välttämiseksi ja johto rakentuu perinteiseen pyramidimalliin. Byrokratian johtamisen toimintaa käytännössä tarkasteltiin Haapalan esittelemän tapauksen valossa, josta syntyi sellainen mielikuva, että tällainen johtamismalli toimii ainakin poliisilaitoksen kaltaisissa organisaatioissa hyvin. Haapala vahvisti tämän toteamalla byrokratian olevan edellytys organisaatiolle, jossa on vahva hierarkia. Mielenkiintoista byrokratian johtamisessa oli se, että periaatteessa kaikki vastuu on organisaatiota johtavilla henkilöillä. Siis myös vastuu niistä asioista, joita hierarkiassa alempana olevat yksilöt suorittavat ohjeistuksen alaisena. 

Luennon toisella puoliskolla paneuduimme byrokratian johtamiseen teoriatasolla. Kävimme läpi byrokratian johtamisen positiivisia ja negatiivisia puolia sekä tutustuimme instituutionaaliseen teoriaan. Sen mukaan organisaatioilla on tietyt rakenteet pitkälti kulttuuriympäristön vaikutuksesta ja tästä syystä organisaatiot päätyvät usein muistuttamaan toisiaan rakenteellisesti. Myös tärkeä isomorfismin käsite selittää tätä samankaltaistumista. Isomorfismia on olemassa kolmea muotoa; normatiivista (ilmiö leviää, koska se koetaan normiksi), pakottavaa (koetaan velvollisuudeksi) ja matkivaa (tuloksen parantamiseksi). Normatiivisuus ja matkivuus mielletään helpoksi samanlaiseksi, mutta niiden ero on siinä, että normatiivinen toiminta perustuu vakiintuneeseen tapaan – toimintaa ei siis kyseenalaisteta, vaan koetaan sen olevan ainoa oikea tapa toimia. Matkivuudessa jokin asia omaksutaan toiselta organisaatiolta vain siksi, että se on toimiva ja tuottaa tulosta. 

Organisaatiomallin johtamista käsitellessämme tutustuimme kontingenssiteoriaan. Sen mukaan on olemassa useita tekijöitä eli kontingensseja, jotka muovaavat organisaatiota samalla kun se muovautuu niihin. Tärkeimmät, avainkontingenssit, ovat ympäristö (mekaaninen/orgaaninen), teknologia (rakenteellisen kontingenssiteorian mukaan tarkoittaa organisaation tuotantomenetelmiä (Woodward) ja ylimmän johdon käyttämiä menetelmiä (Aldrich)) ja koko (rakenteellisen kontingenssiteorian mukaan organisaation koko vaikuttaa sen byrokraattisuuteen positiivisesti).  Lyhyesti nämä tekijät vaikuttavat organisaation byrokraattisuuteen. 

Erilaisia organisaatiomalleja tarvitaan siksi, että eri ympäristössä eri organisaatiot toimivat paremmin kuin toiset. Erilaista johtamista puolestaan tarvitaan siksi, että eri organisaatiomalleissa toimii erilaiset johtamisen tavat. Siksi ei olekaan yhdentekevää, kuinka kutakin organisaatiota johdetaan. Maailman muuttuessa ja monipuolistuessa on syntynyt uudenlaisia organisaatiomalleja ja näistä konkreettisia esimerkkejä ovat useat ns. uuden sukupolven yritykset.

10.11. LUENTO 5

 VIESTINTÄÄ, ETIIKKAA JA VÄITTELYÄ

Tänään luennoilla käsittelimme viestinnän johtamista, liiketoimintaetiikkaa ja yhteiskuntavastuuta. Olisin itse kuunnellut paljon pidempääkin viestintä asiaa, koska koen asiat liittyen yrityksen brändäykseen yms. hyvin mielenkiintoisena, toisin kun taas alotus oletuksena oli, että toiset käsiteltävänä olevat asiat ei niin mielekkäitä olisi, mutta luento osoitti ajatukseni vääriksi!

Tänä päivänä yrityksien välinen kilpailu on todella kova ja täytyykin erottua jotenkin joukosta ja siksi onkin hyvin tärkeää markkinoida ja brändätä yritystä hyvin. Se mitä yhteiskunnalle viestittää yrityksestä on todella merkittävää. Ja tietynlaisella vaikkapa brändäyksellä saadaan se oikea asiakasryhmä kiinnostumaan tietyn yrityksen tuotteesta/palvelusta. Viestinnällä ei kuitenkaan vaan tarkoiteta mitä yrityksestä annetaan niin sanotusti ulospäin, vaan myös miten yrityksen johtaja esim. viestii asioita työntekijöilleen.

Etiikka liiketoiminnassa oli asia, jota en ole niin liieemmin edes pohtinut aikaisemmin. En ole itse sellainen, että boikotoisin vaikka jotain vaateliikettä sen vuoksi, että he tuottavat vaatteitaan lapsityövoimaakäyttäen yms., mutta kun asiaa ruettiin luennoilla käymään läpi niin tajusin hyvin nopeasti, että etiikka on niin paljon muutakin kuin vain ns. ”ääritapaukset” vaan se on esimerkiksi sitä, kuinka työnantaja kohtelee työntekijöitään/asikkaita. Mielestäni liiketoiminnassa on tärkeämpää, että johtaja pelaa niin sanotusti yrityksen sisällä hyvää peliä, eli on työntekijöilleen oikeudenmukainen ja kannustava, samoin kuin vaikka asiakkaille, kun taas ympäristön pelastamiseen liittyvät asiat ja tälläiset eivät ole itselleni se sydän asia. 

Etiikkaan liittyvä ryhmäjako ja väittely oli mielestäni aivan loistava! Oli mielenkiitoista huomata, kuinka ihmiset kokevat tälläiset niinsanotut arvoasiat eritavalla. Itse kuuluin ryhmään, joka oli suurin ryhmä ja ehkäpä ”neutraalein”, jossa pääajatuksena oli, että etiikkaa voi hyödyntää liike-elämässä. Ajatuksenani on kuitenkin aika vahvasti, että voiton tekeminen on se tärkein asia ja jos liiaksi alkaa bisneselämässä ajattelemaan mikä on oikein ja väärin niin ei tule luultavasti koskaan menestymään parhaiten. Juttelimmekin ryhmässä, että etiikka on plussaa kaiken muun päälle. Huomasin kuunnellessani väittelyä, että olisin myös vähän voinut kuulua ryhmään kaksi, että riittää kunhan mennään lainsäädännön mukaan. He argumentoivat mielestäni hyvin, että koska suomalainen/euroopan unionin lainsäädäntö on niin kattava (esim. työntekijän asema) niin ei tarvitse enää niin paljoa siihen päälle miettiä etiikka juttuja. Se on mielestäni aika totta.

Kaiken kaikkiaan luentokerta osoittautui hyvin mielenkiintoiseksi ja suurta plussaa siihen, että oli keksitty tämä väittely, joka katkoi vähän kaavaa pelkästä luennoitsijoiden kuuntelusta.

4.11. LUENTO 4

Päivän luennon aiheena oli kulttuurien johtaminen.

Luennon alun esimerkin Nokian johtamista pelolla olin tullut itselleni tutuksi jo vuosia sitten mutta nyt luonnolla sen tullessa taas esille jäin pohtimaan taas mikä  todella oli todellisuus Nokian tilanteessa. Kun ensimmäisen kerran Nokian kaatumisen syitä pohdittiin ja kuulin ko. uutisen ajattelin että syy on ollut ehdottomasti johdon henkilöissä ja pelotteissa, silloin näin ehkä johtajasta ja johtamisesta vain alaisille päin näkyvän osan. Nyt kun minulla on kokemusta erilaisista vastuu tehtävistä, totean että käsitykseni johtamisesta on muuttunut huomattavasti. Johtaja on mielestäni ennen kaikkea vastuussa. vastuussa, tuotteesta, päätöksistä, alaisista ja ennen kaikkea tuloksesta. Joskus hyvä johtaja ei voi olla aina kiltti, se on mielestäni fakta. Nokian tapauksessa vikaa on kuitenkin ollut niin johdossa kuin organisaatiossa. Luennolla pohdin, että kulttuurin jäävuorimalli sopii kuvaamaan tätä tilannetta melko hyvin, koska vain osa kulttuurista on ollut näkyvää ja siten ei ehkä huomattu pinnan olla olleita ongelmia. Nokiassa alempi johtoporras ei uskaltanut kyseenalaistaa ylempää porrasta, joka on mielestäni hyvä esimerkki pinnan alla olevista näkymättämistä asenteista ja arvoista.

Luenolla aiheena olleet kulttuurin näkökulmat (yhdentymis-, erottamis- ja pirstaleisuusnäkökulmat) tarjoavat kaikki mielestäni varsin mustavalkoisen kuvan kulttureista. Kaikissa näkökulmissa on mielestäni osa totuutta. Mutta en usko että nykymaailmaa voi katsoa vain yhden näkökulman läpi, ajattelipa sitten yhdentymis tai erottamis näkökulmien mukaan. Ainut pysyvä on muutos, olipa se sitten hidasta tai nopeaa. Hofsteden näkökulmaa, jonka mukaan on yksi yhteisesti jaettu kulttuuri, ei oikein voi soveltaa kaikilta osin nykyään, koska maailma on huomattavasti monikulttuurisempi kuin Hofsteden aikaan(1980-luvulla).

Yritys oli voittanut Henkilöstöteko 2014 -palkinnon toimintamallillaan. omien kokemusten perusteella, tämä malli toimii tasan niin kauan kuin liiketoiminta pyörii suunnitellusti eikä suuria ongelmia ja vastoinkäymisiä ilmene. Omiin kokemuksiin pohjautuen jäin pohtimaan kuinka yhtiö päättää myös linjauksista ja projekteistaan. kuka esimerkiksi päättää budjeteista ja tavoitteista? Esimerkissä Vincit oli esimerkiksi luopunut hyvinvointia edistävien hankintojen hyväksyttämisestä esimiehillään. Mielestäni alaisten näkökulmasta erittäin hyvä ja vaivaa säästävä päätös, ideaali maailmassa myös päällystön ja esimiesten aikaa säästyy tärkeämpiin tehtäviin. Tällainen konsepti jossa alaisiin luotetaan erittäin paljon voi toimia erittäinkin hyvin, mikäli alaiset eivät käytä asemaansa väärin sekä yritys pysyy taloudellisesti tavoitteissaan. Mutta omiin kokemuksiin ja kuulemuksiin pohjautuen uskon että kun yritys kohtaa ongelmia esimerkiksi se jää tulos tavoitteistaan taikka ei pysty kasvattamaan kannattavuuttaan oletetusti tällainen organisaatiorakenne ei enää toimikkaan tehokkaasti. Esimiehillä on vastuu, niin tuloksesta kun henkilöistä. Mallissa jossa esimiehiä ei ole ja yritys ei pystykään tekemään oletettua tulosta syitä tappioille voi olla vaikea etsiä. Esimerkiksi jos Vincit ei pysty pysymään tavoitteissaan ja työntekijöiden virkistyshankintojen menot ovat vain kasvaneet ja kasvaneet kukaan ei ole vastuussa kasvaneista kuluista. Ja kun tasavertaisia päättäjiä on paljon, on todennäköisesti myös mielipiteitä yhtä paljon, jolloin päätösten ja ratkaisujen tekemisestä tulee hitaampaa. Yhteenvetona tästä totean että suhtaudun äärimmäisen kriittisesti tähän malliin, enkä usko tämä malli toimisi useimmissa organisaatioissa.

Valta. ”Toimijoiden muutos toteuttaa omaa tahtoaan sosiaalisessa tilanteessa, myös muiden vastustuksesta huolimatta. Toimijat voivat olla yksilöitä tai kollektiivinen kokonaisuus.” Valta ei tarkoita itsevaltiutta vaan velvoitetta joka alaisella on korkeamman portaan käskyihin ja määräyksiin. Valta ja esimiesasema ei kuitenkaan missään nimessä tarkoita etteikö palautteen pitäisi kulkea sekä ylhäältä alas että alhaalta ylös.

Strateginen kontingenssiteoria eli idealistinen ajatus siitä että johdon linja pitää loppuun saakka ei mielestäni toimi. Se johtaa Nokian tyyppisiin katastrofeihin kun muutoksia ei haluta myöntää.

LUENNOT 2.& 3.

Yksilöiden ja ryhmien johtaminen 30.10.
Henkilöstöresurssien johtaminen, tietojohtaminen 2.11.

Organisaatio koostuu erilaisista yksilöistä ja ryhmistä, joiden toiminnalla on suuri merkitys organisaation menestymiselle. Johtaminen voidaan määritellä vuorovaikutusprosessiksi, jonka avulla yksilöt ja työryhmät saadaan toimimaan siten, että organisaation asettamat tavoitteet saavutetaan. Työskentely erilaisissa ja muuttuvissa ryhmissä on olennainen osa tätä päivää niin opiskelu- kuin työelämässäkin.

Parhaimmillaan johtaminen on ihmisten onnistumisten organisointia ja heidän parhaiden puoliensa esille saamista ja hyödyntämistä niin yksilöinä kuin ryhmässäkin. Esimiesosaaminen on hyvää ja vastuullista henkilöstöjohtamista, jossa osataan toimia sekä yksilöiden että ryhmien kanssa.
Ihmisten erilaisuus tekee kuitenkin johtamisesta haastavaa. Organisaatioissa on erilaista osaamista ja erilaisia toimintatyylejä. Johtajan tehtävänä on huomioida ryhmässä oleva erilaisuus ja saattaa kaikki ponnistelemaan yhdessä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Kun johtaja haluaa nähdä ryhmässä olevan potentiaalin siinä olevan erilaisuuden kautta, sen paremman lopputuloksen hän saa. Ryhmän potentiaali tulee paremmin käyttöön, kun hyväksytään ja huomioidaan ihmisten erilaisuus. Jos ajatellaan, että johtaja johtaa vain yhdellä tavalla ja hän saa sitä kautta käyttöönsä vain yhdenlaisen osaamisen, niin kuinka paljon organisaation osaaminen kaventuu? Mielestäni samankaltaisuus ohjaa/rajaa valintoja ja tällöin työryhmän monipuolisuus jää kokonaan hyödyntämättä.

Nykyaikaisessa johtamikäsityksessä huomioidaan sekä ihmisten rationaalinen ajattelu että tunteiden vaikutus toiminnan suuntaamisessa. Motivoituakseen ihmiset tarvitsevat järkeviltä tuntuvia tavoitteita ja päämääriä. Samaan aikaan he haluavat myös tuntea, että heidän osaamistaan ja työpanostaan arvostetaan niin yksilönä kuin ryhmässäkin. Olennaista on myös uuden oppimisen mahdollistaminen. Reija Huttunen kertoi luennoilla, että Pohjois-Savon Pelastuslaitoksen henkilöstöjohtamisen tavoitteena on motivoitunut, työstään innostunut, osaava henkilöstö sekä hyvä esimiestyö.

Oikeiden henkilöiden valinta ja heidän sitouttamisensa organisaatioon on tärkeää. Organisaation tulevaisuuden menestys riippuu paljon henkilöstön osaamisesta, osaamisen hyödyntämisestä ja kehittämisestä sekä kyvykkyydestä hankkia lisää uutta osaamista. Organisaatiot menestyvät osaavien ihmisten ja uusien innovaatioiden avulla.
Osaaminen on liiketoiminnan menestystekijä. On arvioitava, minkälaista osaamista tarvitaan ja laadittava siltä pohjalta kehityssuunnitelmia tarvittavien uusien tapojen ja taitojen päivittämiseksi. Osaamisen kehittäminen on mahdollisuus muuttaa toimintaa ja asenteita sekä omaksua uusia näkökulmia ja ajattelutapoja.

Tänä päivänä organisaatioiden on siis kehityttävä ja uudistuttava pärjätäkseen. Tämä tarkoittaa koko henkilöstön osaamisen ja toimintatapojen jatkuvaa kehittämistä. Oppivassa organisaatiossa ihmisillä on mahdollisuus kehittyä ja saavuttaa haluamiaan tuloksia. Oppiva organisaatio tunnistaa muutoksia, osaa hyödyntää tietoja ja osaa muuttaa omia menestystekijöitään siten, että menestyminen on mahdollista myös muutosten myötä. Oppivassa organisaatiossa rohkaistaan ja arvostetaan ihmisten välistä avoimuutta, käytetään ongelmatilanteissa erilaisia lähestymistapoja, järjestetään ihmisille mahdollisuus osallistua ja luodaan sellaisia rakenteita ja prosesseja, jotka sallivat samanaikaisesti kyseenalaistamisen ja hyvien käytäntöjen vahvistamisen.

Oppivassa organisaatiossa oppimista tapahtuu kolmella tasolla: organisaatiotasolla, tiimitasolla ja yksilötasolla. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen tulee kuitenkin noudattaa kaikilla tasoilla yhteistä strategian mukaista suuntaa. Johtamisen näkökulmasta haasteellisin osuus liittynee yksilöihin organisaation eri tasoilla: miten he suhtautuvat oppimiseen ja miten he oppivat, sekä miten he jakavat osaamistaan muille, että yksilön osaamispääomasta tulee organisaation osaamispääomaa. Myös organisaation ilmapiiristä, vuorovaikutuksesta, rakenteista tai teknologiasta johtuvat syyt voivat hankaloittaa oppimista.

Todelliset muutokset tapahtuvat kuitenkin ihmisten kautta. Johtamisen yksi osa onkin tukea ja haastaa ihmisiä toimimaan vastuullisesti, kehittämään ja innovoimaan työtään perustehtävänsä ja organisaation strategian suuntaisesti.

TI 27.10.2015 1. LUENTO

Johtaminen ja organisointi on läsnä jokaisen elämässä. Ensimmäisenä mieleen tulee luonnollisesti työpaikka ja koulu, mutta myös esimerkiksi erilaisissa valtion/kunnan ylläpitämissä tietorekistereissä ja harrastuksissa olemme jatkuvasti johtamisen sekä organisoinnin kohteina. 

Johtaminen on sekä prosessi että väline, jonka avulla pyritään saavuttamaan organisaatiolle asetetut tavoitteet. Se sisältää erilaisia toimintoja sekä suhteiden hallintaa. Johtaminen on tulevaisuuteen suuntautunutta. Johtamisessa sensemaking eli tulkitseminen on keskeistä, koska johtamisella pyritään saavuttamaan koko organisaation sisäinen yhteinen ymmärrys, jonka avulla tavotteiden saavuttaminen onnistuu. Koska johtamista tarvistevia kohteita on useita erilaisia, on johtamistakin erilaista. Puhutaankin erilaisista johtamisopeista, joihin tutustumme kurssin edetessä. Johtaminen tapahtuu usein eri tasoilla (ylin johto, keskijohto, suoritustason johto) ja johtamisen kenttä voidaan jakaa kahteen osaan - johtaminen (management), jolla tarkoitetaan lyhyesti asioiden johtamista sekä johtajuus (leadership), jolla tarkoitetaan ihmisten johtamista.

Johtaminen tapahtuu organisaatioissa, esimerkiksi yrityksissä, erilaisissa julkishallinnon sekä kolmannen sektorin organisaatioissa. Organisaatiolla on aina jokin päätehtävä; taloudellinen tuotanto (esim. yritykset), poliittiset tavoitteet (esim. puolueet), integroiva tehtävä (esim. uskonnolliset organisaatiot) tai yhteiskuntaa ylläpitävä tehtävä (esim. yliopisto) (Parsons (1902-1979)). Organisaatioille kehittyy identiteetti kuten yksilöillekin. Tästä syystä organisaation identiteetti on keskeinen käsite, koska se luo mielikuvia niin organisaatiosta itsestään kuin siihen kuuluvista yksilöistäkin. Identiteetin avulla organisaatio erottuu muista organisaatioista ja pystyy esimerkiksi kertomaan sille keskeisistä asioista. Identiteetistä onkin muodostunut hyvin tärkeä osa-alue markkinoinnissa, esimerkiksi yritysten brändäämisessä. Myös rationaalisuus on hyvin tärkeää, koska organisaatio vaatii toimiakseen rationaalista johtamista, työnjakoa jne. Itse organisaation on siis oltava rationaalinen. Huomasin, että kauppatieteissä organisaation käsite on lähes identtinen sosiaalitieteiden ryhmän käsitteen kanssa.

Kuten aiemmin todettiin, johtamista on olemassa erilaista ja ne kaikki pohjautuvat erilaisiin johtamisteorioihin. Tieteellisen liikkenjohdon voidaan katsoa alkaneen 1900-luvun alussa Frederick Winslow Taylorin toimesta. Taylor loi johtamiselle neljä periaatetta; suoritusstandardien luomisen työlle, työntekijöiden tieteellisen valinnan ja kouluttamisen, standardisoinnin ja valinnan yhdistämisen sekä johdon ja työntekijöiden tehtävien erillistämisen sekä yhteistyön. Näiden periaatteiden pohjalta esimerkiksi teollisuutta alettiin tehostaa. Henry Fayolin tekemä työ sekä tutkimus 1900-luvun alkupuolella on puolestaan vaikuttanut vahvasti hallinnollisen koulukunnan syntyyn ja johtamistaitojen kehittämiseen. Ihmissuhdekoulukunta (esim. Elton Mayo) puolestaan korosti ryhmän ja yhteisöllisyyden merkitystä toimivan organisaation toiminnassa. Tämän koulukunnan mukaan johtajan tehtävä on siis ylläpitää ja kehittää ihmissuhteita ja vuorovaikutusta eri tavoin. Vielä nykyisinkin kehitellään uusia johtamisoppeja, ja niihin liittyvät markkinat käyvätkin melkoisen kuumina, mutta niiden pohja löytyy poikkeuksetta näistä varhaisista opeista. 

Ei ole vaikea tajuta, että johtamistyö on hyvin haasteellista. Opintojen merkitys on hyvin suuri ja niiden ympärille onkin kasvanut hurja bisnes. Työn kentän jatkuva muutos sekä esimerkiksi yrityksiin vaikuttava globalisoituminen saa aikaan sen, että myös johtaminen muuntautuu jatkuvasti ja sen tarvitseekin muuttua pysyäkseen ns. aallonharjalla. Huono johtaminen kun johtaa organisaation epäonnistumiseen.

Tällä luentokerralla opimme johtamisen ja organisaation käsitteiden merkityksen perusteellisesti ja sen kuinka ne ovat omia kokonaisuuksiaan, mutta liittyvät vahvasti toisiinsa ja toimivat toistensa avulla. Luento sai myös tajuamaan toimivan ja oikeanlaisen johtamistyön merkityksen. Suomen Tenava päiväkodit Oy:n keittiöiden päällikön Sari Niemisen vierailu oli virkistävä, koska se auttoi tajuamaan kuinka laaja-alaista toimintaa johtaminen voi olla. Aiemmin opittua täydentämään oli mielenkiintoista oppia, mitä johtamisen puolella tapahtui teollistumisen aikoihin.

Ryhmämme koostuu oikeus-, tietojenkäsittely-, sosiaali- ja hoitotieteiden opiskelijoista, joten jokaisella ryhmän jäsenellä on hieman erilainen lähtökohta kurssille. Odotammekin luentojen lisäksi antoisia keskusteluja ryhmän jäsenten kesken.

Kurssin tavoitteet:

- Mitä johtaminen ja organisointi on, mitä asiasisältöjä ne pitävät sisällään?